Борис Белоцерковский является одним из самых опытных российских бизнесменов. За 40 лет в его предпринимательской карьере были и взлеты, и кризисы. Ему довелось создавать новые рынки, терять и полностью перестраивать бизнес, менять команды. Когда-то он был лидером рынка игровых автоматов. Сейчас в его активе — завод по производству торговых автоматов, крупнейшая вендинговая компания Uvenco и сеть киосков офисного питания SELF. О главном, что Борис понял за эти годы…
Правило 1. Инвестировать в то, в чем разбираешься
Меня довольно часто спрашивают: а что вы планируете делать дальше, какие еще бизнесы хотите развивать? Мой ответ: я продолжу делать то, что делаю.
Во-первых, у автоматизированной торговли огромный потенциал: там есть, чем заняться на много лет вперед. Я верю в большое и светлое будущее нашего проекта SELF — киосков полноценного питания в офисе. В Штатах подобных точек больше 23 тысяч, оборот сегмента к 2022 году оценивают в 1,6 млрд долларов. У нас это направление только начинает развиваться, рынок — «голубой океан». И я с удовольствием в нем «поплаваю», опираясь на почти 15-летний опыт в автоматизированной торговле.
Во-вторых, я не хочу быть просто инвестором, который во что-то вложился, не понимая сути. Вокруг множество интересных проектов, талантливых ребят, перспективных направлений. В одном лишь биотехе возможностей — на годы и миллионы. Но я не готов рисковать без глубинного погружения в тему.
Правило 2. Искать рынок с минимальной конкуренцией и максимальными возможностями роста
Так получилось, что я всегда начинал новых рынках: и с игровыми автоматами в 1987-м, и с вендингом в 2007-м, и киосками самообслуживания в 2017-м. Плавал в «голубых океанах», так сказать. И уверен, что это лучший вариант для старта.
Пытаясь взять с боем уже существующий высококонкурентный рынок, предприниматель неизбежно тратит ресурсы в том числе на перекупание всего, от места до людей. Возможно, в итоге получится стать одним из лучших и выиграть по-крупному. Но, скорее всего, дело кончится выживанием.
Однако нельзя забывать и еще об одном законе. Каждый день открываются и закрываются десятки ресторанов, кафе, салонов красоты. И все равно находятся те, кто решается на эти мегаконкурентные рынки и взрывает их. Это фанатики, влюбленные в свой продукт. Когда такие люди приходят на новые рынки с максимальными возможностями роста, мир получает компании уровня Amazon.
Правило 3. Если успехи компании определяются внешними факторами, это расхолаживает менеджмент
Допустим, вам повезло прийти на новый рынок или создать его с нуля, причем в условиях, когда деньги дешевы, курс евро в вашу пользу, а покупательская способность населения высока как никогда. К тому же ваш продукт действительно не имеет аналогов либо отличается оптимальным соотношением цена-качество. И какое-то время все идет настолько хорошо, что основная забота — успевать выполнять заказы.
Это очень опасно для команды. Мало кто отличается столь высокой осознанностью, что понимает — это ненадолго.
Если «поляна» относительно свободна сейчас, это не значит, что завтра будет так же. Развитие всегда идет от простого к сложному, потребители становятся все более искушенными, число игроков растет. Любой океан рано или поздно «краснеет». Поэтому нужно непрерывно заниматься своим продуктом, улучшать и совершенствовать его.
Команды это тоже касается. Люди растут тогда, когда есть вызовы, сложности, проблемы. Далеко не факт, что человек одинаково успешно сможет плавать с тобой и в голубом, и в красном океане. Наиболее ценны те, кому это по силам.
Мой старейший актив — это завод «Уникум», который когда-то выпускал игровые автоматы, а сейчас — торговые автоматы и платежные терминалы. Был период, когда после запрета игорного бизнеса в России мы стояли перед необходимостью переплыть из одного океана в другой в условиях шторма. Именно те, с кем вместе это удалось сделать, — мой самый ценный человеческий капитал.
А пока океан голубой и спокойный, одна из задач акционера и гендиректора — периодически устраивать искусственные бури и учебные тревоги, чтобы корабль не затонул, не сумев обойти первый же риф.
Правило 4. В команде обязательно нужен человек с очень критичным взглядом
Позитивное мышление, вера в то, что все получится, потому что другого выхода нет — это хорошо в разумных дозах. Но команде нужен и противовес — тот, кто все время задает вопрос, что будет, если что-то пойдет не так, который изучает любой вопрос от и до, погружается в аналитику по самую макушку, во всем видит подвох, просчитывает риски и варианты отхода. Условно говоря, тот, кто перед выходом из дома изучает прогноз погоды и на всякий случай берет с собой и панаму, и зонтик.
В операционке (а это самое слабое место любого сервисного бизнеса) такой человек жизненно необходим.
Вот пример. Любые пищевые продукты — это всегда риски. Цена ошибки очень высока. Поэтому у нас есть и автоматизированная, и ручная система контроля качества. Ручная — это живые люди, которые заняты исключительно тем, что объезжают наши холодильники и проверяют то, что в них лежит. Самые щепетильные из них буквально обнюхивают коробочки и пакетики. То, что за два года у нас не было серьезных проблем, — во многом их заслуга.
Правило 5. Для того чтобы оценить качество работы компании, надо там «жить»
Очень легко ругать Германа Грефа, если менеджер Сбербанка улыбается не так широко, как нам хочется. Но нужно быть самим Грефом, чтобы видеть мощь и сложность внутренних изменений. А чтобы их видеть и ими управлять, нужно быть внутри, а не снаружи.
Я знаю много примеров, когда акционер полностью отходил от бизнеса, поручив все менеджменту. Часто ничем хорошим это не заканчивалось.
Это не значит, что нужно впадать в паранойю и ежедневно проверять отчеты топ-менеджеров. На определенном этапе развития бизнеса это не только бессмысленно, но и невозможно. Но как минимум участие в совете директоров — это must. А я по природе своей и вовсе играющий тренер, присутствующий в офисе почти ежедневно. Это позволяет при необходимости оперативно корректировать стратегии и исправлять ошибки.
Правило 6. Наиболее важные качества сотрудника — лояльность и трудолюбие. Их нельзя купить
Это понимание далось мне ценой серьезных ошибок. Я нанимал людей с пачкой роскошных дипломов, впечатляющим бэкграундом, отличными рекомендациями, мощными профессиональными компетенциями. Их основным недостатком в итоге оказывалось то, что им было по большому счету все равно, чем управлять и с кем работать. Они делали все правильно, но это не приносило по-настоящему хорошего результата.
Сталкивался я и с теми, кто по разным причинам не выкладывался не то что по полной, но и наполовину. Одни почивали на лаврах предыдущих свершений, другие просто по складу характера были склонны спокойно и ровно сидеть на месте за зарплату.
В итоге я пришел к выводу: лучше взять (или повысить) того, кто очень хочет работать именно со мной и готов вложить в это усилия и время. Если человеку не хватает компетенций — я дам возможность подтянуться. В долгосрочной перспективе это себя оправдает.
Правило 7. Если вам кажется, что сотрудник не справляется — то вам не кажется
Бывает так: человек рапортует четко, вроде бы старается, а результата нет. Магия красивых отчетов со стрелочками и блок-схемами, умные слова, псевдорвение — эта магия действует какое-то время, заглушая внутренний голос. А бесценное время между тем медленно, но верно уходит.
Много лет назад, еще в советскую эпоху, когда у меня был кооператив по производству свечек для тортов, игнорирование внутреннего голоса обошлось в потерю нескольких хороших заказов. С тех пор я предпочитаю откровенный разговор с сотрудником после первого внутреннего «звоночка», и расставание — после второго-третьего, если тренд сохраняется.
Кстати, тех, с кем отношения могут развиваться в подобном русле, часто видно уже на собеседовании. Если я спрашиваю человека о допущенных им ошибках и их причинах, а он начинает рассказывать исключительно про внешние обстоятельства неодолимой силы и неумных коллег — это сигнал.
Правило 8. Одна голова хорошо. Но две лучше
Если чего-то у меня никогда не было, так это амбиций «править» и принимать решения в одиночку. Феномен вождя, который знает лучше всех, основывается исключительно на собственном понимании и интуиции и оказывается прав, работает в условиях малых племен либо экстремальных ситуаций.
Главное качество руководителя — умение выслушать все точки зрения, вычленить главное, сделать выводы и принять оптимальное решение. И даже это не исключает возможности ошибок. У меня их было предостаточно, в том числе решение попробовать выйти на британский рынок вендинга.
Правило 9. Всегда спрашивать, какие у вас есть конкурентные преимущества
Этот диалог с самим собой не будет лишним в любой момент жизни, а на стадии принятия решения о создании новых направлений бизнеса он просто жизненно необходим. Начинать есть смысл только в том случае, когда сильные стороны перевешивают слабые, либо есть шанс быстро добрать нужные компетенции и преимущества.
Когда мы принимали решение выйти на рынок киосков самообслуживания, выделив соответствующее направление в вендинге, я отдавал себе отчет в том, что у нас нет известного бренда, в отличие от конкурентов из ритейла. Зато у нас есть выстроенная система оперирования.
При этом ее наличие не стало бы решающим, если бы мы решили попробовать открыть, например, производство сэндвичей.
В этом случае нашим преимуществом было бы наличие собственной сбытовой сети из 400 точек. Но одно дело — иметь большой пул поставщиков, уметь их отбирать и контролировать. И совсем другое — создать собственное производство, выдающее продукт неизменного качества в объемах, которые могут меняться, поскольку мы работаем под индивидуальные запросы и быстро корректируем ассортимент в наших киосках-холодильниках. Конечно, нет ничего невозможного. Но издержки были бы слишком высоки.
Не всегда нужно сжимать зубы и штурмовать недоступные вершины. Важнее подбирать маршруты, по которым можешь успешно пройти именно ты, со всеми своими достоинствами и недостатками.
Источник: RUSBASE
