Борис Белоцерковский — российский бизнесмен, основатель компании «Уникум», которая вплоть до середины 2000-х была лидирующим производителем игровых автоматов в России и сделала своего владельца мультимиллионером из списка Forbes-2005. Когда игорный бизнес запретили, Белоцерковский начал искать новые ниши — и открыл для себя возможности на рынке автоматизированной торговли. Сегодня Борис руководит сразу несколькими компаниями:
— завод «Уникум», который переориентировался на производство торговых автоматов и платёжных терминалов;
— вендинговая компания Uvenco, под управлением которой 15 тысяч автоматов в 65 городах России;
— проект по питанию в офисах Self: холодильники-витрины с полноценным меню без продавцов и кассиров. Около 400 таких киосков уже установлено в 20 городах по всей стране.
Rusbase поговорил с Борисом Белоцерковским и выяснил, с чего начинался его новый бизнес, какие технологии помогли Uvenco преуспеть на рынке автоматизированной торговли, как развивать проект в «индустрии доверия» (и есть ли она в России), почему не все попытки выхода за рубеж закончились удачно и почему наем в компании Белоцерковского — пожизненный.
Когда игорный бизнес в России запретили, вы сначала пробовали делать банковские терминалы. Эта тема не очень «зашла» — почему?
На момент запрета мы производили несколько тысяч игровых аппаратов ежемесячно. У нас было 20 тысяч квадратных метров производственных помещений практически в центре Санкт-Петербурга, 500 сотрудников, хорошее японское оборудование Armada для работы с металлом и опыт со сборочной электроникой.
Тогда активно развивались платёжные терминалы, и мы начали их производить. Даже сделали совместное предприятие с Сергеем Солониным, который позже создал Qiwi. Частично расставляли аппараты сами, но большую часть продавали. Параллельно мы попытались делать банковские терминалы, однако этот рынок был абсолютно монополизирован 3-4 компаниями. Банковское ПО интегрировалось с новыми аппаратами очень долго, и для смены поставщика у банка должен был быть сильный стимул. Такого стимула мы не нашли.
Вы продолжаете делать платёжное оборудование? Или это направление полностью закрыли?
Мы делаем похожее оборудование. Оно тоже принимает и выдаёт купюры, но принципиально дешевле классических аналогов и в основном используется для упрощения жизни банковского офиса. Мы производим и уличные вариации, но в небольших количествах. Хотя, когда я был в Тбилиси, с удивлением обнаружил на каждом перекрёстке аппарат, изготовленный нашей компанией.
Основную часть того, что мы изготавливаем для платежной сферы — а это от 300 до 500 автоматов в месяц, — отправляем за границу.
А как родилась идея делать торговые автоматы?
Рынок выглядел многообещающим, значительную часть в Россию продавали итальянцы. Мы сделали хороший конкурентный продукт, который превосходил итальянские аппараты по «мозгам». Но, как всегда бывает, выходить с новым решением на рынок было сложно. Мы стали самостоятельно оперировать автоматами, и дело пошло, появились клиенты. На сегодняшний день 80% аппаратов, которые мы производим, продаются не Uvenco.
Что именно отличает ваши автоматы? В чём преимущество?
Большие компании в вендинге существуют по 40-50 лет, они по инерции катятся с багажом. Старое оборудование обновлять очень дорого. Мы же пришли со свежим взглядом, ничем не скованные, и применили самые актуальные технологии.
Фундамент — это телеметрия, на ней всё держится. При масштабировании мы столкнулись с рядом очевидных проблем. Контролировать сеть устройств, расположенных в 65 городах от Калининграда до Дальнего Востока — это челлендж. Кроме того, на момент запуска в 2007-2008 годах в автоматах использовали только наличные, с чем тоже был связан ряд сложностей. На рынке подходящих решений не было, и мы начали разрабатывать своё.
Сейчас мы единственная в мире компания такого масштаба, которая на 100% оборудована телеметрией: каждый торговый автомат в реальном времени сообщает, что с ним происходит.
Телеметрия пронизывает всю операционную модель и принципиально меняет подходы, начиная от заказа у поставщика и заканчивая непосредственно загрузкой автомата. Мы инвестировали в это много времени и сил. Благодаря анализу больших данных, которые к нам стекаются, мы можем лучше и точнее строить прогнозы и автоматизировать часть процессов.
У вас также есть собственное мобильное приложение, верно? Зачем оно?
На базе телеметрии мы сделали новое решение для покупки товаров из автомата — мобильное приложение 24U. Его уже загрузили более 500 тысяч раз. Около 15% клиентов пользуется им регулярно, с частотой 7-8 раз в месяц. К приложению подключены все автоматы, которыми мы оперируем, то есть около 12 тысяч по стране без учёта проданных другим вендинговым компаниям.
Как работает приложение: пользователь сканирует QR-код на автомате и видит интерактивное меню, выбирает еду, напитки, количество сахара и так далее. Для клиента это новый пользовательский опыт, для нас как для оператора — данные: мы можем видеть предпочтения, получать обратную связь, адаптировать ассортимент. Это также позволяет развивать бизнес-модели, например, кобрендинги. А ещё приложение увеличивает объём продаж. Обычно покупка единичная, чтобы купить товар в автомате, нужно каждый раз заново закидывать деньги. В 24U можно выбрать всё и сразу.
Вы упомянули, что часть процессов автоматизирована. О чём речь?
Это итерационный процесс, который идёт постоянно. Мы анализируем все бизнес-процессы и думаем, как их оптимизировать.
Например, перед любой компанией стоит задача — как часто подъезжать к конкретному автомату и какой должна быть логистика. У нас есть предиктивная модель, которая аккумулирует исторические данные, оценивает текущее состояние автоматов и строит прогнозы. Система автоматически и динамически выдаёт рекомендации по маршруту и порядку выполнения задач, которые отправляются на склад.
На основе данных о состоянии автоматов формируются рекомендации для поставщиков, комплектация на маршрут. Оператор видит, что сделать с конкретным аппаратом, получает чёткие инструкции. Таким образом повышается качество управления системой.
Каждый подъезд к аппарату стоит около 10 долларов. В Москве 3-4 тысячи аппаратов, соответственно, можно посчитать экономию на обслуживании при внедрении предиктивной модели. И это не только про экономию. Телеметрия оценивает в том числе дефицит и простой каждой спирали и может предложить поменять ассортимент. Анализ происходит автоматически, потому что 12 тысяч автоматов, в каждом из которых 42 спирали и 300 товаров — это огромный массив данных, обрабатывать который человеку неэффективно.
«Уникум» и Uvenco в цифрах
Сколько человек задействовано у вас в R&D?
Около 20 человек. Мы понимаем, насколько важно это направление.
Приложение — уникальная для рынка история?
Когда мы запускались, такого точно никто не делал. В нём есть ряд технических решений, которые очень сложно воспроизвести. Сегодня есть альтернативные продукты, которые позволяют, например, подойти и отсканировать код и отправить определённую сумму на автомат, а потом выбрать товар классическим способом. У нас всё намного более интерактивно. В будущем аппарат вообще сможет автоматически распознавать своего клиента.
Речь идёт о распознавании лиц? Я читала, что вы планируете запускать магазины без продавцов.
Они пока на очень ранней стадии. Amazon Go — флагман этого рынка. Если мы с ними столкнёмся, нас сожрут. Пусть лучше купят.
Но пока до этого далеко. Пока мы имеем дело с кучей железа, которая должна в какой-то момент превратиться в магазин. Мы ещё в начале пути. В идеале человек будет подходить к открытой полке, забирать товар и уходить, а у него со счёта будет сниматься стоимость набранных продуктов. Но от хорошей идеи до реализации… В таком магазине 150 камер, это очень сложно организовать. Мы пока с этим просто играем.
Изначально мы не были компанией, которая создаёт технологии. Для нас это слишком дорого. Но мы готовы к разным сценариям. На практике уже был кейс, когда стоящей технологии в телеметрии вендинга не было.
Я правильно поняла, что в вендинге у вас нет прямых конкурентов с такой системой телеметрии?
Нет. У разных игроков есть элементы этой системы, однако целой нет ни у кого, кроме тех, кому мы её продали. Например, большой проект с внедрением комплексной системы реализовали в Пакистане, Южной Корее, Саудовской Аравии.
Сейчас много сервисов, которые предлагают услуги передачи данных. Наша уникальность в том, что мы сами производим автоматы, это максимально глубокая интеграция. Вендоры обычно берут сторонние решения, и это не всегда хорошо работает.
Производство у вас всё там же, в Санкт-Петербурге?
Да. Завод производит разную продукцию — почтоматы, киоски, торговые автоматы разных модификаций, и работает в три смены. Там около 500 человек.
Вы упомянули продажи в Пакистане. Что вообще происходит с зарубежными рынками? Я читала, что вы пытались выйти в Великобританию и купить там долю в одной из компаний, но дело не выгорело.
Не учли ряд важных факторов на стадии анализа.
Купленная компания оказалась в гораздо более плачевной ситуации, чем мы думали.
Не смогли воспользоваться нашими технологиями в полной мере. У компании был зоопарк из оборудования, и полноценно интегрироваться в него было практически невозможно.
Другая система учёта. Технология в значительной степени была ориентирована на нашу систему учёта, а не на их.
Трудовая этика. В Англии работники считали, что если они обслуживают в своё рабочее время на два аппарата больше, должны и получать больше. А мы ориентируемся на количество часов.
Яркий пример: мы полностью автоматизируем контроль простоев, ведь аппараты по тем или иным причинам могут выключиться. Когда мы начинали, общее время простоев составляло около 7%. Сейчас это доли процентов. Когда приходит сообщение о проблемном автомате, система выдаёт инженерам инструкцию по ремонту с приоритизированием (сначала обслуживаются более высокодоходные аппараты). Когда мы внедрили это в Англии, оказалось, что сотрудники могут обслуживать на два автомата в день больше, чем раньше. Только они не готовы были это делать за те же деньги.
А первоначально идея была прекрасной, это было ещё в то время, когда на Россию смотрели с интересом. Мы хотели создать английскую компанию, немного раскачать её и выйти на биржу. Из этого плана ничего не вышло, мы потеряли деньги, компания была продана в прошлом году, и на этом вся радость закончилась.
А где сейчас стоят ваши торговые аппараты?
Один из наших клиентов — крупнейший в Европе оператор Selecta, который выиграл тендер на установку автоматов на вокзалах Франции. Сначала они заказали продукт у хорошей немецкой компании, однако те не смогли его реализовать. Поэтому заказ передали нам. Но в России мы эти аппараты не используем: они в три раза дороже, но не приносят в три раза больше денег, а интерфейс для российского пользователя менее привычный.
Помимо Selecta у нас есть несколько постоянных клиентов во Франции, которым мы продали сотню аппаратов и технологию. Есть много стран, куда мы просто поставляем автоматы с возможностью дистанционного контроля — от Алжира до Южной Кореи. Клиенты там получают информацию, но сами решают, как её использовать. Автоматически ничего не обрабатывается.
Наш основной конкурент — это итальянцы. В принципе, мы успешно с ними конкурируем, но у нас так много дел дома, что мы не можем уделять международной экспансии достаточно внимания. Во-первых, потому, что для выхода за рубеж нужно строить там сервисные службы, а это дорого. Во-вторых, за границей привыкли к отсроченному платежу, а в России клиенты выстраиваются к нам в очередь и готовы платить вперёд.
Кто покупает ваши автоматы в России?
Почти все российские вендинговые компании. Среди крупнейших заказчиков другой продукции завода — Ozon и «Халва».
Вы сейчас лидеры на российском рынке?
Я не знаю, сколько поставляют другие российские производители, но мы точно занимаем 50% рынка по установленным автоматам. Наша доля по производству торговых аппаратов — до 90%.
Вы также развиваете формат Self Kiosk, холодильники-витрины без продавцов. Откуда взялась идея? Подсмотрели у Amazon Go?
Мы увидели этот формат в Америке несколько лет назад. Первые эксперименты провели в 2017 году. Нам надо было проверить гипотезу, что русский клиент такой же честный, как американский. Оказалось, что даже более честный. Процент потери на воровстве, за исключением отдельных точек, был почти такой же, как в супермаркетах.
Мы долго не могли подобрать рабочую модель, которая бы позволяла экономически эффективно работать. Достроили её только в этом году, и с этого момента начали бурно развиваться.
Вообще сама идея Self очень логично выросла из вендинга. Вендинг — это ограниченное количество SKU, всего 42, иногда 64 спирали. Клиенту хочется чего-то нового. В формате Self в среднем 250 SKU.
Как вы запускались?
При запуске мы столкнулись с несколькими проблемами:
Не было опыта мерчендайзинга. Мы привыкли, что две нижние полки автомата выделены под воду, две средние под шоколад и так далее. Для Self Kiosk нужны были профессиональные знания в этой сфере. Нам очень помог Mars: у них огромный объём статистики по продажам и предпочтениям покупателей, глубокое понимание рынка, мощные исследования. Мы прислушивались к их рекомендациям.
Скоропортящиеся товары. Надо утилизировать всё, у чего закончился срок годности, и подбирать правильное количество продуктов, чтобы их съели за 2-3 дня. Это сложнейшая задача. Другая важная технологическая задача — как проверить, что продукт свежий, как его таким доставить и сохранить.
На экономику больше всего влияет процент списанных продуктов. Мы никогда не нарушали сроки хранения и списывали продукцию за 24 часа до окончания срока годности, так что в начале утилизировали около 30%. Сейчас этот показатель ниже 10%, и каждый месяц он уменьшается.
Основное знание, которое мы приобрели за этот год, и причина, по которой только сейчас начали активно развивать эту тему — мы разобрались, каким образом планировать полку.
Когда у тебя один киоск, можно как-то справиться с этим вручную. Когда их 400, это огромная проблема, которая решается только за счёт автоматизации и обработки большого объёма данных. И потом, одно дело — когда речь идёт о короткой номенклатуре, а другое — когда приходится выбирать из 400-500 продуктов под каждого клиента. Мы стараемся идти навстречу в вопросах выбора ассортимента, и это наше большое преимущество, но из-за этого в каждой точке свои объёмы, комплектация, загрузка.
Где стоят Self-киоски?
У нас есть разделение: публичные, semi-публичные и закрытые пространства. Публичные — это вокзалы, там мы Self Kiosks пока не устанавливаем. Закрытые — это офисы, основная для нас категория. Semi-публичные — это, например, этажи, где несколько офисов. У нас есть такой эксперимент в Moscow City, в башне «Империя». Киоски в таких пространствах работают немного хуже с точки зрения воровства из-за скользящего трафика.
Мы хотим привить стандарт, когда новый офис сразу планирует, где разместить подобный сервис.
Сколько стоит установка киоска для офиса?
Бесплатно. Как и обслуживание, подбор конкретных модулей и мебели, доработка дизайна, пробные дегустации, выбор и обновление меню.
Как компании реагируют на Self Kiosk?
Частое возражение, с которым приходится работать — «у нас будут воровать». На самом деле мы таким образом демонстрируем доверие компании к сотрудникам, что позволяет укреплять отношения в коллективе. Это та самая знаменитая индустрия доверия. Ведь никто никогда не сталкивался с тем, что можно просто подойти к киоску и взять продукт. Реакция очень положительная. Я считаю, что мы случайным образом нащупали ещё один элемент, который делает людей счастливыми.
Сколько приносят киоски в деньгах?
В прошлом году мы потеряли на них 24-25 млн рублей, в этом году их вернули. Каждая такая точка — как пять торговых автоматов. Срок окупаемости микромаркета 12-18 месяцев, но она наступает только в том случае, если «поймать» операционную модель. Иначе придётся за это время инвестировать ещё больше.
Self в цифрах
400 точек Self Kiosk и И 200 точек Self Coffee
Выручка Self в 2018 году = 300 млн рублей
Прогноз выручки на 2019 год = 700 млн рублей
Этот рынок — «голубой океан»? У вас нет конкурентов?
Это прежде всего «Вкусвилл» с его сильным брендом и Healthy Food, который уже поменял бизнес-модель.
Нам на этот рынок выйти было немного легче потому, что все процедуры и технологии уже существовали. Мы продавали скоропорт, например, бутерброды — около 100 тысяч в месяц или даже больше. Мы знали, как контролировать производителя и процесс доставки, как проверять срок годности, когда убирать продукты из автоматов. Так что почва, на которой мы растём, очень благоприятная.
Ещё важно, что собственная логистика работает лучше. Аутсорс, который часто используют новые игроки — это дополнительные риски при масштабировании.
Помимо Self Kiosk у вас есть ещё и Self Coffee, верно?
Self Coffee — часть Self Kiosk, отдельный кофейный модуль. Нам нравится идея «self» — что человек самостоятельный. Думаю, мы недооцениваем современную тенденцию к интроверсии. Многие молодые люди, особенно в компьютерной среде, не хотят разговаривать с бариста. Они предпочтут сами выбрать, оплатить и получить заказ.
В Self Coffee на сегодняшний день по технологическим причинам выбор меньше, чем в кофейне, но больше, чем в автомате. Наша задача — создать такую концепцию, которая позволяла бы нам работать наравне с любой кофейней.
В Self Coffee тоже есть дистанционный мониторинг?
Да, просто специфика мониторинга разная. Self Coffee — это мониторинг кофемашины, в Self Kiosk — мониторинг температуры, открытия-закрытия холодильника. Мы будем активно развивать эту историю. У нас появится возможность блокировки дверей в случае выхода температуры за пределы нормы, функция открытия холодильника для публичных пространств, и так далее.
Планируете ли вы выходить за рубеж с Self Kiosks?
Этим можно и нужно заниматься на Западе, но мы пока сильно заняты в России. Плюс для того, чтобы выходить на зарубежный рынок, нужно менять упаковку. Когда мы делаем все процедуры сами для себя, это один разговор. Когда нужно организовать их для другой компании и страны со своим языком — это серьёзная работа. Мы боимся расфокусироваться.
Какие у вас планы на развитие?
Мы считаем, что в стране есть место для тысяч Self Kiosks, это приоритет. Ну и надо искать правильные места, отрабатывать технологию, эффективность оперирования. Мы постоянно дорабатываем софт и улучшаем анализ. Чем больше статистическая база, тем более точным становится продукт. Поэтому мы долгое время не могли выйти на модель положительного cash flow — не хватало данных.
Какие вообще тренды вы видите на рынке автоматизированной торговли? Читала, например, что к вендингу проявляют всё больший интерес корпорации.
Это так. Cola-Cola является одним из самых крупных операторов вендинга в США. Аналогичная история с Mars. У нас с ними есть совместные проекты, они субсидируют поставленные аппараты.
Дело в том, что импульсные каналы покупки наиболее эффективны. Раньше воду в бутылках или сладости можно было купить в киосках. Они практически исчезли в европейской части, поэтому интерес к автоматам вырос. Клиенты выбирают между магазинами, которые находятся далеко, и ближайшими аппаратами, и часто выигрывают последние. Из-за этого растёт интерес к вендингу у корпораций.
Безналичная оплата — несомненный тренд. Мы добились, чтобы в европейский стандарт передачи данных включили наш протокол, так что теперь можем использовать 24U в любой стране Европы. Второй тренд — упрощение оплаты, новый интерфейс, когда аппарат узнаёт пользователя, «машет ему рукой» и предлагает персонализированный продукт.
Насколько я знаю, в Европе и в Азии в автоматах можно купить не только еду, но и электронику, одежду, зонты, что угодно. Почему у нас не так?
Есть автоматы с книгами, зонтиками и другими вещами, но это единицы в сравнении с миллионами автоматов с едой. Единственное исключение в мире — это Япония. У нас один аппарат на 700 человек, а у них — на 20 человек. В них продаётся всё вплоть до нижнего белья. Если вы заглянете в японскую деревню, увидите, что автоматы висят прямо на заборах.
У них абсолютно другая модель оперирования, там все аппараты принадлежат компании-производителю товара. Российская, европейская и американская модели — маржинальные, то есть дёшево купил, дорого продал, заработал на разнице. В Китае маржинальность очень низкая, у них всё базируется на маркетинговых бюджетах. Это отличный канал продвижения.
Если компании нужно вывести новый продукт на рынок, самое простое решение — выставить его в вендинг. В большинстве наших аппаратов есть ещё и экраны, на которые можно пустить рекламу. Мы в основном показываем Coca-Cola и Mars, главных поставщиков, но другие компании тоже приходят с подобными запросами. Для нас это небольшая часть бизнеса, а в китайском вендинге она основная.
Несколько личных вопросов. Насколько вы вовлечены в управление бизнесом?
Раньше я был не очень вовлечён, сейчас — сильно. Надеюсь, скоро это опять изменится. Просто компания совершает мужественный поворот в сторону новых сфер бизнеса. А вообще, конечно, моё место на диване — возраст мне это позволяет. Говорят, что у меня есть пенсионная книжка, только я её ни разу не видел (смеётся).
Есть ли у вас в команде люди, которые работают с вами ещё с самого начала?
Я очень консервативный, у нас «пожизненный наем». Это шутка, но я действительно считаю, что хороших сотрудников найти сложно, и таких людей надо удерживать. Ситуация, как в любой компании, не идеальная, но некоторые работают у меня уже 30 лет.
На заводе есть люди, которые там с первого дня его существования. К нам уже присоединились их дети: например, направление Self Coffee возглавляет сын директора питерского «Уникума», который работает у нас с момента основания. Мой сын тоже здесь. Это уже семейный бизнес.
У вас также был бизнес в области медиа — «Собака.ru». В интернете есть разные сведения о том, кому он принадлежит. Так кому же?
Нике Белоцерковской. Я присутствую в нём как консультант, но не владею им.
А как обстоят дела с «Аэрофлот Бонус» и компанией «Бонус Эдвайзер»? С 2014 года новостей о ней почти не было.
Что новостей не было — это хорошая новость. Компания по-прежнему помогает «Аэрофлоту» летать. Это уникальный проект, потому что мы увеличили количество партнёров авиаперевозчика с 30 до 130 и, мне кажется, сделали жизнь людей, которые получают эти бонусы, интереснее.
Почему вы редко даёте интервью?
Последнее время я, кажется, каждый второй день даю интервью (смеётся). Я шучу, конечно. Просто когда ты делаешь то же самое, что в прошлом году и за два года до этого, ты никому не интересен. А сейчас мы начали активно развивать Self Kiosks, появился инфоповод. Так что я не прятался, это связано с естественным интересом прессы к новостям.
Несколько лет назад в интервью Олегу Тинькову вы говорили о том, что одна из основных проблем малого бизнеса в России — это отсутствие культуры предпринимательства и институтов поддержки, в том числе финансовых. Из-за этого у нас намного меньше людей пытается делать бизнес, чем в странах Запада. Как изменился рынок с тех пор?
Я начинал ещё в советские времена, тогда считали, что это теневой бизнес и в нём одни жулики. И, как мне кажется, это отношение постепенно возвращается вместе с остальными воспоминаниями об СССР.
Если вы посмотрите результаты какого-нибудь опроса на тему «кем бы вы хотели стать», увидите, что люди в основном мечтают о работе в государственном секторе и корпорациях. Желающих заниматься бизнесом небольшой процент. А ведь в любой развитой стране основа — малый и средний бизнес. В казалось бы очень индустриальной Германии 65% — SME-предприятия. Похожая статистика в США. У нас, думаю, их доля не превышает 30%.
А с точки зрения поддержки: её как не было, так и нет. Она существует на уровне государственных структур. На мой взгляд, наиболее интересные программы для малого и среднего предпринимательства делают в «Корпорации МСП», но пользоваться ими может лишь незначительная часть. Систему отношений всё равно нужно менять.
Нужна атмосфера, методологическая система поддержки, финансовая база. Кто-то должен давать предпринимателям возможность рисковать, в том числе не своими деньгами.
И как вы думаете, изменится ли что-то? Мы застанем момент, когда это случится?
Вы как человек молодой до этого доживёте (смеётся). Если говорить серьёзно — я пока не вижу, чтобы в эту сторону что-то двигалось. Если это изменится, я очень сильно обрадуюсь, потому что мне кажется, что именно это направление должно «поднимать страну с колен».
Возможности для предпринимателей по-прежнему есть, я вижу довольно много молодых людей 20-30 лет, которые находят новые ниши на российском и западном рынках. Думаю, в этом направлении очень сильно поработали в «Сколково». Каждый раз, когда я сталкиваюсь с такими людьми, радуюсь, что они есть. Но, с другой стороны, понимаю, насколько начинаю отставать от них. Они мыслят иначе, у них уже немного другой менталитет.
Что, на ваш взгляд, отличает настоящего предпринимателя?
Искреннее желание что-то делать, внутренняя тяга, необходимость. Я часто вижу, что люди хотят чего-то, например, быть здоровыми, но при этом даже не занимаются спортом. То же с предпринимательством. Существует дыра между «хочет» и «хочет настолько, что не может не делать». И если человек «не может не делать» — это настоящий предприниматель.
Источник RUSBASE
