Ещё одна интересная история о вендинге. Как рынок вендинга переживает непростой во всех отношениях 2020 год, может ли готовая еда быть по-настоящему вкусной, чем могут быть интересны микромаркеты офисным сотрудникам и почему отношение регуляторов к вендингу как ко «дну общепита» является в корне неправильным. Рассказывает Марина Пешнева-Подольская, основатель гастрономической сети «Hello, Foody!».

R&L: Как вы сейчас в целом оцениваете ситуацию на рынке вендинга? Насколько сильно повлияла пандемия на вендинговый бизнес и на вашу компанию?

М. Пешнева-­Подольская: Пандемия, конечно, стала серьезным ударом для всей отрасли. Мы ощутили ее влияние уже в середине марта – как только начались переводы офисных сотрудников на удаленную работу. Если взять показатели февраля за 100%, то в марте мы потеряли уже 50% выручки, а в апреле – все 90%. Есть данные, что в целом по мировому рынку вендинга оборот в период карантина сократился на 70‑90%. К­то-то предпринимал попытки переориентировать свой бизнес на продажу средств индивидуальной защиты, однако, насколько я знаю от коллег, такой подход не принес ожидаемых результатов.

В июне люди стали возвращаться в офисы, и рынок постепенно начал оживать. Но сейчас мы опять почувствовали серьезный отток клиентов с повторным переходом на удаленную работу сотрудников офисов, и, судя по всему, рассчитывать на скорейшее восстановление прежних оборотов пока не приходится.

Вообще этот рынок вошел в пандемию после целого ряда законодательных нововведений. «Первые ласточки» прилетели еще в 2015 году, когда для вендинга грозились ввести торговый сбор, но, к счастью, все обошлось: ввели нулевой торговый сбор.

Достаточно давно велись разговоры о том, что вендинговый бизнес нужно выводить из тени, поскольку практически все автоматы работали за наличные и без кассы. И даже в тех, в которых, как у нас, изначально была предусмотрена возможность приема банковских карт, не было встроено оборудование для фискализации. Бизнес долго сопротивлялся, упирая на то, что стоимость такого оборудования довольно высокая (примерно 40‑60 тыс. руб. за один комплект), а значит, часть компаний не сможет финансово осилить переоснащение своих устройств. Однако летом 2018 года новые положения 54-ФЗ «О применении контрольно-­кассовой техники при осуществлении расчетов в Российской Федерации» вступили в силу, вендинг был обязан установить кассовое оборудование. Наш бизнес спасла ферма-­касса, разработанная нашим поставщиком оборудования, телеметрией которого мы также пользовались. Такая касса в онлайн-­режиме собирала информацию со всех наших точек (а их на тот момент было около 50), что избавило нас от крупных расходов на каждый автомат, пусть даже и разовых. А многие из тех, кто не мог воспользоваться подобной опцией, были вынуждены уйти с рынка.

Регулирование делает этот бизнес сложным, заставляет нести дополнительную нагрузку в виде расходов и технологических доработок для выполнения новых требований, которые может позволить себе не каждая компания. И надо понимать, что эти доработки необходимо делать не абы как, а так, чтобы было максимально удобно покупателю.

При этом надо отметить, что рентабельность этого рынка крайне невысока, так как оборот каждой точки исчисляется не сотнями, а десятками тысяч, и каждый раз, когда появляется дополнительная нагрузка, это становится большой проблемой для бизнеса.

R&L: Что именно помогло вам пережить первую волну?

М. Пешнева-­Подольская: Сказать, что мы ее пережили, еще нельзя! А если серьезно, то я иногда думаю, чтобы не получилось, как в том анекдоте: «Рынок нащупал дно, но тут снизу постучали».

Первое время, конечно, никто из нас не имел ни малейшего представления, что происходит, как будут развиваться события и что нам, собственно, нужно со всем этим делать. Сперва пришлось перевести сотрудников на удаленную работу и значительно сократить рабочие часы, а значит, и расходы на ФОТ. Кроме того, мы провели переговоры с арендодателями относительно отмены или максимального снижения арендной платы, и большинство пошло нам навстречу.

Понимание проявили и поставщики, которые согласились подождать с погашением задолженности. Все это отчасти помогло, но тем не менее пришлось вносить существенные личные инвестиции, чтобы спасти бизнес.

R&L: А что с помощью государства?

М. Пешнева-­Подольская: В нашей стране сложно рассчитывать на помощь и, к сожалению, мои мысли на этот счет пока только подтверждаются. Вендинг, безусловно, является пострадавшей отраслью, но поскольку мы работали с ОКВЭД «Прочая розничная торговля вне магазинов», а не «Деятельность по осуществлению торговли через автоматы», то в списки пострадавших мы не попали, и письма регулятору с просьбой расширить ОКВЭД до корневого в этом вопросе не помогли. Никаких дотаций мы не получили, и уже в июне стало понятно, что долго при таком раскладе мы не протянем. Тем более что летом объемы потребления и так обычно немного снижаются.

Конечно, кроме огорчения и переживаний, эта ситуация у нас ничего не вызывает. При всем при том, что весной людей фактически заставили сидеть дома и, казалось бы, потери должен компенсировать тот, кто их посадил, но этого не произошло. Что же делать настоящему предпринимателю? Пожалуй, только стиснуть зубы и идти дальше.

В августе-­сентябре нам удалось более-­менее восстановиться по ключевым показателям: выручка составила примерно 50% от докризисных значений. В октябре ситуация опять стала ухудшаться, и к концу месяца мы потеряли 30‑40% от восстановленного оборота. Конечно, мы настроены пережить и вторую волну, хотя понимаем, что это будет очень болезненно и непросто.

Надо сказать, что у того, кто сейчас переживет это сложное время, есть настоящая возможность занять доминирующее положение на рынке.

R&L: Есть ли ­какие-либо пробелы в законодательстве, помимо вышеупомянутых, которые создают барьеры для динамичного развития вендинга?

М. Пешнева-­Подольская: Про вендинговый бизнес, к сожалению, часто говорят, что он является «дном общепита». И законодательные органы на инициативы НААТ и еще ряда небольших ассоциаций практически никак не реагируют. Притом что мы пытаемся добиться не поблажек, а действительно необходимых улучшений среды деятельности. В отсутствии регулирования, конечно, есть свои плюсы, но минусов гораздо больше. Будем надеяться, что со временем вендинг ­все-таки начнут замечать. В конце концов, мы полноценно можем реализовать абсолютно бесконтактную торговлю – то, что так важно сейчас для всех нас.

R&L: Вашему проекту исполнилось уже пять лет – какой путь он прошел от зарождения идеи до сегодняшнего дня, эволюционировала ли за эти годы его концепция? В чем заключается суть вашего позиционирования на рынке?

М. Пешнева-­Подольская: Идея создания проекта зародилась у меня после поездки в Америку, где я буквально была потрясена количеством вендинговых автоматов и широтой их ассортимента. Но был нюанс – в американском вендинге продавались в основном ­нонфуд-­товары либо привычные всем кофе, снеки и газировка, в то время как меня гораздо больше интересовали здоровые и вкусные продукты питания ресторанного уровня. Мысль продавать людям здоровую еду в технологичном формате показалась мне вполне жизнеспособной, тем более что в момент нашего запуска в 2015 году аналогичных концепций на российском рынке не существовало.

Вернувшись в Россию, я сразу же приступила к изучению рынка, оборудования, поставщиков, через полгода проект был запущен, и тут оказалось, что в термин «здоровое питание» каждый вкладывает свой смысл. В моем восприятии круассан, выпеченный на сливочном масле, с творожным кремом и превосходным свежим лососем, является абсолютно здоровым продуктом, но многие люди категорически с этим не были согласны. Поэтому мы решили уйти от позиционирования нашей продукции как здоровой, сделав акцент на ее вкусовых качествах, свежести и пользе. Собственно, это и стало единственным изменением концепции.

Правда, чтобы завоевать доверие покупателей, пришлось очень много работать, поскольку в сознании людей укрепилась мысль, что свежей и вкусной пищи в вендинге быть не может. На первом этапе для нас было очень важно опровергнуть этот миф, и мы даже придумали такой слоган: «Пожалуйста, присоединяйтесь к нашей маленькой революции» с целью убедить людей, что еда в вендинге может быть ресторанного качества.

Поскольку наша целевая аудитория – это офисные сотрудники, значимость вкусовых качеств продукта вышла на первый план. Я по собственному опыту знаю, что в большинстве бизнес-­центров действительно негде нормально поесть: столовые (если они вообще есть) предлагают еду не самого высокого качества, при этом работают только в определенные часы. И все, кто задерживается на работе, вынуждены ужинать шоколадными батончиками из стандартного вендинга. Наш проект стал решением этой наболевшей проблемы, и нам удалось «подсадить» (в хорошем смысле слова) людей на нашу продукцию и тем самым сформировать ядро постоянных покупателей.

R&L: Вы сказали, что Америка богата нонфудовым вендингом – а есть ли за рубежом аналоги вашему проекту?

М. Пешнева-­Подольская: В США есть несколько компаний, которые специализируются на продаже фреш-продукции и готовых обедов в основном через микромаркеты и автоматизированные витрины (реже через вендинги, хотя есть одна крупная чикагская вендинговая компания), в большинстве случаев они также размещаются в офисных и бизнес-­центрах. Есть похожие проекты и в Азии – в Гонконге, Сингапуре, Китае, Японии, где среди прочего установлено очень много бэнто-­автоматов с рационом «на весь день».

В Европе такой формат пока не пользуется большой популярностью – там в приоритете все еще кофейно-­снековое оборудование. Но в последнее время стали кое-где появляться микромаркеты со свежей едой.

Тут стоит немного отвлечься и сразу пояснить, в чем преимущество именно микромаркетов перед обычным вендингом для нашего свежего ассортимента. В вендинге возможны проблемы с выдачей товара – если хорошо упакованный салат неудачно выпал, раскрылся, он становится непригодным к употреблению. Мы с самого начала осознали эту проблему, поэтому приобретали оборудование только с лифтовой технологией. Но помимо сложностей с выдачей, в вендинге есть затруднения с закладкой (нужно выставлять продукты строго определенным образом), иначе товар может зависнуть на спирали или застрять. Есть жесткие ограничения по размеру упаковок – часто бывали случаи, когда мы не могли поставить отличный продукт из-за слишком большой упаковки, а поменять ее не было возможности. И так далее. Весь этот ворох проблем, конечно, ограничивал перспективы использования вендинговых аппаратов для продажи фреш-продукции. С микромаркетами с этой точки зрения все гораздо проще, единственная проблема в этом формате – контроль оплаты: взаимодействие вендора и покупателя здесь основано прежде всего на доверии.

В России до нашего выхода на рынок уже были попытки запустить продажи готовой еды в вендинге, но подобные проекты просуществовали недолго и были закрыты из-за ряда операционных и финансовых проблем.

R&L: А с какими проблемами на первых этапах вам приходилось сталкиваться, и решены ли они сейчас?

М. Пешнева-­Подольская: Их было довольно много, особенно с учетом того, что подсмотреть правильные решения было не у кого.

Первая существенная проблема, с которой пришлось столкнуться, – это поставщики. Было желание сразу предложить потребителям качественно иной продукт, чем тот, который они привыкли покупать в вендинге. При этом я прекрасно понимала максимально допустимую сумму покупки в подобном формате. Поиск поставщиков вкусной, качественной, но при этом не сверхдорогой продукции был очень непростым: владельцы кафе и ресторанов, к которым я обращалась, относились к нашему проекту с большим недоверием. Еще одним препятствием стали небольшие объемы поставок – ведь на первом этапе был установлен только один автомат с целью «прощупать почву». На сотрудничество долго никто не решался, пока, наконец, мы не нашли кейтеринговую компанию. Однако в итоге с ними тоже не срослось: расстались мы за неделю до намеченного запуска проекта, и снова пришлось искать поставщиков усиленными темпами.

Запуск состоялся 21 октября 2015 года, и, положа руку на сердце, признаюсь, что первые пару месяцев ассортимент был не совсем таким, на какой я изначально рассчитывала. В целом сэндвичи были хорошего качества, из настоящего хлеба, с достойными начинками. Но тем не менее мы продолжали поиск, и в начале 2016 года нам ­все-таки удалось найти хорошего якорного поставщика, сменить ассортимент так, чтобы он соответствовал нашему позиционированию. И со временем качество еды только улучшалось.

Вторая проблема, о которой я уже упоминала, – это недоверие к подобному автоматизированному формату со стороны и покупателей, и поставщиков, и потенциальных арендодателей, которые далеко не сразу соглашались на установку такого оборудования. Отмечу, что проблема недоверия со стороны поставщиков уже полностью сошла на нет – на сегодняшний день мы работаем со множеством поставщиков свежей еды. Да и сам формат со временем стал привычнее как для потенциальных арендодателей, так и для покупателей.

И если еще говорить о доверии потребителей, то в тех локациях, где мы присутствуем долгое время, покупатели очень лояльны к нашему бренду. В новых местах формировать лояльную аудиторию, конечно, непросто: пока люди присматриваются к новому формату, приходится даже нанимать специального человека, который рассказывает о продукте, компании, производстве и пр.

С микромаркетами в этом плане немного проще – там покупатели имеют возможность повертеть продукт в руках, проверить сроки годности и только при желании купить – такой формат вызывает у них больше доверия с первого раза.

Третья существенная проблема, с которой мы столкнулись с самого начала, – это низкая технологичность оборудования, поскольку большинство вендинговых автоматов устарели по многим параметрам. Так как от идеи запускать собственное производство оборудования мы отказались – это ­все-таки совершенно не наш бизнес, мы закупали оборудование у крупнейшего российского производителя, и, скажем так, в целом имеющихся опций было достаточно для стабильной работы. Например, устройства оснащены функцией телеметрии для удаленного доступа и управления. Функция очень важная – продукт, к сожалению, иногда может застрять, и 99% таких инцидентов решаются нами удаленно. Также в удаленном режиме мы можем отследить все ошибки в работе устройства и оперативно их исправить. Кроме того, в этих аппаратах предусмотрена возможность блокировки ячеек с целью предотвращения выдачи просроченной продукции. Ведь в среднем готовая еда хранится 72 часа, а значит, срок годности может заканчиваться в выходные, когда наши курьеры не работают. И даже если ­кто-то решит воспользоваться вендингом в субботу или воскресенье, продукт с истекшим сроком годности ему не будет продан, так как ячейка автоматически заблокируется.

R&L: Актуальна ли данная проблема для микромаркетов?

М. Пешнева-­Подольская: С ними в этом плане сложнее – заблокировать товар нельзя, а значит, необходимо выгружать все продукты до истечения срока годности. Увеличить продажи, а соответственно решить проблему с остатками, мы попробовали в том числе путем интеграции с эмитентами дотационных карт для сотрудников. Люди охотно расставались с, по сути, виртуальными деньгами, которые вечером все равно должны были сгореть, и продажи в итоге очень сильно выросли.

Еще одно направление для улучшения продаж в микромаркетах – это мобильное приложение, разработкой которого мы сейчас занимаемся. Отмечу, что микромаркеты, в отличие от вендинга, – формат в целом высокотехнологичный, здесь мы не зависим от поставщика оборудования, а сами закупаем холодильники, изготавливаем стеллажи в выбранной нами мастерской, работаем с проверенным поставщиком ПО для приема платежей. По сути, здесь мы контролируем все процессы, но тем не менее продолжаем поиски более гибкого управления, и одним из таких решений станет как раз приложение. Покупатель сможет и сканировать продукты, и оплачивать их с помощью смартфона. Таким образом будет обеспечена полная бесконтактность покупки – а это сейчас важнейшее требование рынка.

R&L: А будет ли возможность сделать заказ через приложение заранее?

М. Пешнева-­Подольская: Мы об этом думали, но есть один барьер: заказ ­каким-то образом должен резервироваться в специальной ячейке, заблокированной для других покупателей. Но это интересно, мы обязательно попробуем решить эту задачку. В целом использование мобильного приложения сделает весь процесс покупки в микромаркете более простым и удобным. Кроме того, там будет работать система лояльности с начислением баллов, кешбэком и пр., будут предусмотрены уведомления о скидках и акциях. То есть все опции, которые стимулируют покупателей стать нашими постоянными клиентами.

R&L: На старте проекта конкурентов у вас практически не было – а какова сейчас конкурентная среда?

М. Пешнева-­Подольская: То, что мы не одни на рынке, мы начали ощущать летом 2018 года, когда появились автоматизированные витрины от компании DC Daily (это проект, который появился еще в 2017 году и в который проинвестировала компания Mail.ru), работающие на RFID-технологии. Покупатель регистрировался в мобильном приложении, куда также вносились платежные данные, открывал с его помощью холодильник, брал товар, к которому была прикреплена RFID-метка, и после закрытия дверцы с его карты автоматически списывались деньги за выбранный продукт. Проект казался очень перспективным и высокотехнологичным, и это нас, конечно, стимулировало развиваться еще активнее, чем раньше. В том же 2018 году на рынок вендинга вышел «ВкусВилл», что еще больше усложнило конкурентную среду. Но тем не менее мы не останавливались и продолжали достигать намеченных показателей. В 2019 году конкуренция еще больше усилилась с появлением Милти, Гинзы и других менее известных брендов, и к концу года мы уже, по сути, плавали в красном океане. Работать стало сложнее. Мы задумались о вариантах отстройки от конкурентов – акцента на свежей и вкусной еде уже было недостаточно. Мы разработали новую стратегию, которую планировали представить в марте, но, к сожалению, пандемия помешала этим планам. Впрочем, у конкурентов сейчас тоже тишина – все пытаются сохранить бизнес и оптимизировать издержки. А DC Daily вообще были вынуждены уйти с рынка.

Конечно, в целом наличие сильных конкурентов очень здорово мобилизует, несмотря на то, что ты в любом случае теряешь некоторую долю рынка, которая могла бы быть твоей. Но наша ниша еще далеко не насыщена, рынок большой, и даже в пределах Москвы есть куда двигаться. Я уж не говорю о Санкт-­Петербурге, городах-­миллионниках – и это только в России, а сколько всего интересного можно сделать за ее пределами!

R&L: Какие форматы вендинга вы считаете наиболее интересными и перспективными?

М. Пешнева-­Подольская: В мае 2019 года мы с партнером запустили автоматизированную витрину на RFID-технологии, сходную с решением DC Daily, однако не стали ее запускать, потому что в ­какой-то момент поняли, что с точки зрения операционного управления микромаркеты гораздо удобнее. И поскольку наш основной бизнес ­все-таки заточен на вендинговое оборудование, с микромаркетами гораздо проще работать, чем с автоматизированными витринами. Через ­какое-то время они, возможно, станут востребованными рынком и начнут внедряться различными игроками, и, на мой взгляд, инвестиция в разработку оправдала себя с точки зрения изучения перспективной технологии. А пока для нас в приоритете микромаркеты и вендинговые автоматы (мы их называем гастрономическими киосками) с лифтовым механизмом.

Третье направление, которое мы развиваем, – это кофейный вендинг, и здесь мы тоже очень тщательно подходим к выбору и оборудования, и поставщиков кофе, что в итоге обеспечивает отличный продукт. Качество напитков мы проверяем ежемесячно – для этого используются специальные рефрактометры, которые определяют уровень соответствия вкуса нашего кофе приготовленному в рожковой кофемашине.

R&L: Каким образом вы выбираете локации, всегда ли выбор оказывался верным?

М. Пешнева-­Подольская: В основном наши киоски установлены в офисах, коворкингах и бизнес-­центрах (около 80%), а также в медицинских, образовательных и развлекательных центрах. За пять лет работы стало совершенно очевидно, что самые прибыльные точки в формате, в котором мы работаем, – это офисные центры, которые гарантируют лояльную и стабильную аудиторию ежедневно. Мы пробовали размещаться и в торговых центрах, но вскоре отказались от этой идеи, поскольку выручка от продаж не покрывала расходы на неоправданно гигантские арендные платежи.

Сейчас, возможно, придется пересмотреть подход к выбору локаций, поскольку ключевое качество офисной публики – стабильность – осталось в прошлом, большинство с удаленки, скорее всего, на рабочие места уже не вернутся. И теперь нам необходимо найти формат и локации, в которых будут продажи независимо от пандемии. Это могут быть, например, государственные компании и учреждения, которые и во время карантина оставляли большую часть сотрудников работать в офисе.

Что касается критериев выбора локаций, ключевым является потенциальное количество людей, которые будут иметь доступ к киоску или микромаркету, – их должно быть не менее 150‑200 человек. Также имеет значение близость к другим точкам общепита – кафе, столовым, которые находятся на территории БЦ или ­где-то рядом, а также присутствие вендинга или микромаркетов конкурентов – все то, что может забрать часть нашей аудитории. Впрочем, здесь у нас есть неоспоримое конкурентное преимущество – мы размещаем автоматы максимально близко к клиентам, в том числе на офисных кухнях.

Конечно, бывали и просчеты с выбором локации – в таких случаях мы анализируем ассортимент, адаптируем под запросы местных клиентов, чтобы объем продаж увеличился. Если же это не срабатывает, переводим точку в другое место.

R&L: Как вы оцениваете перспективы установки вендинговых автоматов в подъездах – есть ли шанс у таких проектов?

М. Пешнева-­Подольская: Конечно, в марте мы начали прорабатывать эту тему, общались с управляющими компаниями. Однако я изначально не особо верила в эффективность таких мест продаж. Жители домов никогда не станут постоянной аудиторией вендинга даже на самоизоляции, поскольку для постоянного домашнего питания они будут чаще всего выбирать доставку еды из магазинов, ресторанов или же доставку готовых рационов. Все опрошенные мною знакомые и некоторые наши клиенты подтвердили, что к вендингу обращались бы только в случае крайней необходимости. Некоторые наши коллеги решились на такой эксперимент, делать выводы пока рано, но, насколько мне известно, отдача от вендинга в жилых домах намного ниже, чем в БЦ.

Кроме того, оказалось, что для установки аппарата необходимо согласие жильцов дома, но даже если такое согласие будет получено и при этом пожалуется хотя бы один собственник, устройство придется убрать. И поэтому мы решили не рисковать, тем более в условиях сложной финансовой ситуации.

R&L: Каким образом у вас формируется ассортимент? Как вы выбираете поставщиков?

М. Пешнева-­Подольская: До кризиса мы работали с пятью фабриками-­кухнями, сейчас их осталось три, также сократилось количество поставщиков продукции длительного хранения. При этом мы постоянно находимся в поиске новых интересных партнерств, поскольку, работая с большим количеством поставщиков, можно очень гибко управлять ассортиментом и меню, а также использовать их идеи для обновления ассортимента.

Перед подписанием договора мы проводим серию аудитов поставщика – как запланированных, так и внезапных, проверяем и документооборот, и производство. Став партнерами, мы продолжаем осуществлять выездные проверки, контролируем качество каждой поставки, которая прибывает к нам на РЦ, в случайном порядке дегустируем некоторые позиции и обязательно даем обратную связь, отмечаем моменты, подлежащие доработке при необходимости.

R&L: Не рассматриваете ли вы возможность запуска собственного производства?

М. Пешнева-­Подольская: Такие планы были, но потом мы от них отказались, поскольку это совершенно иной бизнес, со своей экономикой и бизнес-­моделью. Вероятно, чуть позже мы вернемся к этой идее, но пока гораздо выгоднее работать с партнерами.

R&L: Вы упомянули, что иногда приходится корректировать меню с учетом запросов местной аудитории. Насколько часто приходится это делать, существенны ли различия в ассортименте в разных офисных центрах?

М. Пешнева-­Подольская: Мы изначально ориентируемся на запросы клиентов. У нас стандартно имеется несколько различных матриц наполнения, например, одна с упором на сэндвичи и закуски, другая – на вторые блюда, третья – на перекусы и пр. И если к нам поступает пожелание увеличить ассортимент вторых блюд, мы идем навстречу клиентам. Бывают и эксклюзивные пожелания – например, ввести в меню ­какой-­нибудь салат. Мы обсуждаем такую возможность с поставщиком, и, если видим перспективы нового блюда, вводим его в меню и далее оцениваем продажи. Если видим, что продукт пользуется успехом, можем даже предложить его клиентам в других локациях, если же результаты не радуют, тогда обсуждаем это с арендодателем и ищем варианты для замены.

В целом ассортимент, конечно, стандартизированный, но небольшие отличия везде есть. В­се-таки в нашем бизнесе гибкость очень важна, поскольку она непосредственно влияет на лояльность и объемы продаж.

R&L: Вы говорили о необходимости блокировки продаж продуктов с истекшим сроком годности. Насколько в целом актуальна проблема с нераспроданными продуктами или удается точно спрогнозировать спрос? Используете ли вы ­какие-либо аналитические системы для прогнозирования или пока в этом нет необходимости?

М. Пешнева-­Подольская: К сожалению, списания продукции есть всегда, и человеческий фактор при заказе имеет решающее значение. Мы возлагаем большие надежды на автоматизированную систему заказов, которую планируем внедрить в наших киосках и микромаркетах в начале следующего года. С помощью технологий машинного обучения можно будет анализировать спрос и продажи в каждой конкретной точке и оптимизировать ассортимент на основе этих данных. Таким образом роль человеческого фактора будет снижена и, как следствие, уменьшатся объемы списанных продуктов.

R&L: Какими бизнес-­показателями вы можете поделиться на сегодняшний день?

М. Пешнева-­Подольская: Средний чек у нас – понятие довольно условное, поскольку за одну транзакцию в вендинге можно оплатить только один товар. Если в 2019 году он составлял 119 руб­лей, то сейчас снизился до 110 руб. В пересчете на условный «ресторанный чек» (блюдо и напиток) получается примерно 200‑220 руб., что, в принципе, дешевле стандартного бизнес-­ланча.

Ежемесячная целевая выручка одной точки составляет примерно 90‑100 тыс. руб. – это для нас оптимальный показатель, свидетельствующий о хорошем уровне трафика в локации. 70‑80 тыс. руб. – это «терпимые» показатели, мы оставляем точку работать, при этом понимая, что особо заработать на ней не получится. Ежедневная выручка в таких точках составляет примерно 3‑4 тыс. руб. в день, клиенты совершают около 30‑40 продаж.

Если же выручка меньше 70 тыс., мы пытаемся скорректировать ассортимент, используем маркетинговые инструменты, акции, и если это не помогает, отказываемся от размещения в данной локации.

R&L: А стоимость аренды при этом какова?

М. Пешнева-­Подольская: Рыночная цена аренды – от бесплатно до 1,5‑2 тыс. руб. за 1 кв. м, микромаркет занимает чуть больше пространства, получается примерно 2‑3 тыс. Конечно, мы чаще всего стараемся договориться о бесплатной установке, так как несем социальное значение для работников тех мест, где устанавливаются наши киоски и микромаркеты, да и много на нас не заработаешь. На большую стоимость мы, как правило, не соглашаемся, только если понимаем, что точка будет высокоприбыльной, также мы стараемся не привязываться к проценту от оборота. Хотя я знаю коллег по цеху, которые готовы тратить на аренду 10 тыс. руб. за точку и даже больше, возможно, они исходят из оборота всей сети, где «средняя температура по больнице» положительная, но в экономике нашего проекта важна доходность каждой точки.

R&L: В заключение – насколько в целом сложно управлять вендинговым бизнесом?

М. Пешнева-­Подольская: Вендинговый бизнес – это и продажи, и закупки, и управление ассортиментом, и постоянное совершенствование оборудования, и отношения с арендодателями (которых у нас, на минуточку, 80!) и с покупателями – то есть, по сути, это и B2B-, и B2C-бизнес. Это не просто «купи-продай», как может изначально показаться, это очень интересный и многогранный бизнес.

Еще мы социально ориентированы, несем добро людям. В последнее время очень актуальна тема импакт-­предпринимательства, так вот, мы – самый натуральный импакт-­бизнес.

Мы очень озабочены и расстроены тем, что за последние полгода так сильно сократился наш рынок, люди сидят на удаленке и не имеют возможности воспользоваться нашим сервисом. Но мы не теряем надежду, копим энергию и, как только внешняя обстановка стабилизируется, сразу же примемся за выполнение нашей миссии! Стиснув зубы, крепимся и ждем!

Источник: Retail & Loyalty